2019年の読書の振り返り
2018年の振り返り
2019年に読んだ本
FACTFULNESS(ファクトフルネス) 10の思い込みを乗り越え、データを基に世界を正しく見る習慣
- 作者:ハンス・ロスリング,オーラ・ロスリング,アンナ・ロスリング・ロンランド
- 出版社/メーカー: 日経BP
- 発売日: 2019/01/11
- メディア: 単行本
．ＮＥＴのエンタープライズアプリケーションアーキテクチャ 第２版 (マイクロソフト公式解説書)
- 作者:Dino Esposito,Andrea Saltarello
- 出版社/メーカー: 日経BP
- 発売日: 2015/06/04
- メディア: 単行本
以下読み途中
- 作者:BillWagner
- 出版社/メーカー: 翔泳社
- 発売日: 2018/09/05
- メディア: Kindle版
総括
昨年に比較して、今年はがっつり技術系の書籍を選んできました。 特に * 「Adaptive Code」 * 「.NETのエンタープライズアプリケーションアーキテクチャパターン」 * 「現場で役立つシステム設計の原則」 辺りはDDD（ドメイン駆動設計）とそれらに関連する知識を得ることができたと実感。 来年も引き続きインプットしていきたいです。
VB.NET + Windows Forms + Unity.Container で Dependency Injection（依存性注入）
前置き
この記事はQiita Visual Basic Advent Calendar 2019 の11日目の記事です。
.NET Core 3.0 では WinForms が対応され、Visual Basic 16.0 (Visual Studio 2019) もリリースされました。
Visual Studio 2019 16.4 では、まだ .NET Core 3.1 + WinForms + Visual Basic のテンプレートは対応されていないようでしたが、
.NET Core 3系におけるVBの対応は前向きに進んでいるように見えるので、今後の展開に注目しています。
developercommunity.visualstudio.com
で（唐突）、Advent Calendar 用のネタが何か無いか探したところ、
「Adaptive Code」で読んだ Unitiy を利用した Dependency Injection を VB + WinForms で行えるか試してみることにしました。
はじめに
まず、以下のコードはForm1の中でrepositoryのインスタンスをNewしているので、
Form1はrepositoryに依存している関係にあります。
Public Class Form1 Private ReadOnly repository As New Repository Private Sub Button1_Click(sender As Object, e As EventArgs) Handles Button1.Click MessageBox.Show(Join(repository.getAll.ToArray, ",")) End Sub End Class
Unitiy.Container を用いた依存性注入
ここから依存性注入の形に変えていくには、RepositoryをIRepositoryインターフェースで抽象化し、
コンストラクタの引数でインスタンスを渡す形に変更します。
Public Class Form1 Private ReadOnly repository As IRepository Sub New(repository As IRepository) ' この呼び出しはデザイナーで必要です。 InitializeComponent() ' InitializeComponent() 呼び出しの後で初期化を追加します。 Me.repository = repository End Sub Private Sub Button1_Click(sender As Object, e As EventArgs) Handles Button1.Click MessageBox.Show(Join(repository.getAll.ToArray, ",")) End Sub End Class
Public Interface IRepository Function getAll() As List(Of String) End Interface
Public Class Repository Implements IRepository Public Function getAll() As List(Of String) Implements IRepository.getAll Return New List(Of String) From {"1", "2", "3"} End Function End Class
NuGet でUnity.Containerをインストールします。
メインエントリポイントModule Programを手動で追加して、
そこにコンテナの初期化とインターフェイスとインスタンス生成の紐付けを記述します。
名前空間UnityのImportを忘れずに。
Imports Unity Public Module Program <STAThread()> Sub Main() Dim container As IUnityContainer = New UnityContainer container.RegisterInstance(Of IRepository)(New Repository()) Application.EnableVisualStyles() Application.SetCompatibleTextRenderingDefault(False) Application.Run(container.Resolve(Of Form1)) End Sub End Module
ポイントはcontainer.Resolve(Of Form1)により、
Form1のコンストラクタSub New(repository As IRepository)の引数repositoryに
NewされたRepositoryのインスタンスが渡されることです。
依存性をクラスの外側から注入できたことになります。
Unity.Configuration を使って、App.Config でインターフェイスとインスタンスを紐付け
ここからさらに、Unity.Configuration を使って、
App.Config でインターフェイスとインスタンスの紐付けを記述する形に変更します。
NuGetからUnity.Configurationをインストールします。
インストール後、Programモジュールで名前空間Microsoft.Practices.Unity.Configurationをインポートします。
設定ファイルの値をContainerに読み込む拡張メソッドLoadConfigurationがMicrosoft.Practices.Unity.Configurationに存在するためです。
Imports Unity
Imports Microsoft.Practices.Unity.Configuration
Public Module Program
<STAThread()>
Sub Main()
Dim container As IUnityContainer = New UnityContainer
container.LoadConfiguration()
Application.EnableVisualStyles()
Application.SetCompatibleTextRenderingDefault(False)
Application.Run(container.Resolve(Of Form1))
End Sub
End Module
App.Config には以下を追加します。
<configSections> <section name="unity" type="Microsoft.Practices.Unity.Configuration.UnityConfigurationSection, Unity.Configuration" /> </configSections> <startup> <supportedRuntime version="v4.0" sku=".NETFramework,Version=v4.7.2" /> </startup> <unity xmlns="http://schemas.microsoft.com/practices/2010/unity"> <assembly name="WindowsAppVb" /> <namespace name="WindowsAppVb" /> <container> <register type="IRepository" mapTo="Repository" /> </container> </unity>
※assembly nameも記述しないと実行時に
「The type name or alias ”xxxxx“ could not be resolved. Please check your configuration file and verify this type name.”」
が発生しました。
以上、「VB.NET + Windows Forms + Unity で Dependency Injection（依存性注入）」でした。
おわりに
VB.NETでWinForm、ASP.NET WebFormの保守開発をしているVBerの皆様、
いやいや、ていうかVB6.0の保守開発しているんですけど、というVBerの皆様、
良いお年を。来年も頑張りましょう。
【読了】「現場で役立つシステム設計の原則 ~変更を楽で安全にするオブジェクト指向の実践技法」(のCHAPTER1)
前置き
今回はこちらの書籍のCHAPTER1についての感想文です。
以下、本書籍の「はじめに」からどんな書籍かのさわりを。
本書では 、私が業務アプリケ ーションの変更に苦しんだ経験をもとに 、オブジェクト指向設計のやり方と考え方 、効果があった解決策を 、具体的なソースコ ードを示しながら紹介していきます 。特に「なぜそうするのか 」を重視して説明します 。
ドメイン駆動設計の考え方が基本とされ、UI、データベースやAPIなどの設計も交えた、オブジェクト指向設計のプラクティスを学ぶことができます。
CHAPTER1要約
ドメインオブジェクト
第1章では、「なぜソフトウェアの変更は大変なのか」という問いかけから始まります。
では、その原因になってしまう要因とは…
そしてその原因とは設計に問題があるからです。
変更が大変なプログラムは以下のような特徴(問題点)があります。
変更が大変なプログラムの特徴は次の 3つです 。
・メソッドが長い
・クラスが大きい
・引数が多い
プログラムを読みやすくし、変更をしやすくするに以下のような方法があります。
・名前は （略語ではなく ）普通の単語を使う
・数行のコ ードを意味のある単位として 「段落 」に分ける
・ 「目的別の変数 」を使う （ 1つの変数を使いまわさない ）
・意味のあるコ ードのまとまり （段落 ）を 「メソッド 」として独立させる
・業務の関心事に対応したクラス （ドメインオブジェクト ）を作る
上記の上から4つの方法を順に行なっていくと、意味的に重複のあるメソッドは1つの関心ごとに対応したクラスに集約されていき、5つ目のドメインオブジェクトが作られていくのだと思います。
「ドメインオブジェクト」とは
「送料 」クラスのように 、業務で使われる用語に合わせて 、その用語の関心事に対応するクラスをドメインオブジェクトと呼びます 。
アプリケ ーションの対象領域 （ドメイン ）の関心事を記述したオブジェクトという意味です 。
「ドメインオブジェクト」を作ることこそ、オブジェクト指向らしい設定のアプローチです。
このように業務の用語と 、直接対応するドメインオブジェクトを用意することが 、業務アプリケ ーションの変更を容易にするオブジェクト指向らしい設計のアプロ ーチです 。また 、業務を理解するために要求を分析し 、そこで発見した業務の関心事の単位を 、そのままプログラミング単位としてクラスで表現するのが 、オブジェクト指向開発のやり方です 。
値オブジェクト
クラスはデータとロジックの固まりです。
ロジックはデータを使った演算(加工/判断/計算)です。
業務アプリケーションにおける基本データ型は
- 数値
- 日付
- 文字
です。
ところが「数量」や「金額」をプログラム言語における数値型=intやBig Decimalでそのまま定義してしまうと、小数点以下や非常に大きな数値など、業務的に不正な値も扱えることになってしまう落とし穴があります。
そこで正しい数量を扱うためのQuantityという独自クラスを定義します。
このような独自クラスを値オブジェクト(Value Object)と呼びます。
値の種類ごとに専用の型を用意するとコ ードが安定し 、コ ードの意図が明確になります 。このように 、値を扱うための専用クラスを作るやり方を値オブジェクト （ V a l u e O b j e c t ）と呼びます 。
値オブジェクトは「不変」にする、というプラクティスがあります。
不変にすると以下のようなメリットがあります。
値ごとに別のオブジェクトを用意することで 、一つひとつのオブジェクトの用途が限定され 、プログラムが安定します 。プログラムの途中で内部の値が変化するときに起きがちな副作用を防ぐことができます 。
値オブジェクトを不変にするやり方を「完全コントラクタ」と呼びます。
このような設計のやり方を完全コンストラクタと呼びます 。オブジェクトの生成時に 、オブジェクトの状態を完全に設定してしまうやり方です 。
※本書籍では語られておりませんが、値オブジェクトは「全プロパティ値が同じ値なら、インスタンスが異なっても同じオブジェクト」という特徴も持っています。
以下、参考サイト。
値オブジェクトにより独自の型を定義することにより、引数の渡し間違えも防げるようになります。
例えば「金額」と「数量」をそれぞれint型の引数で受け取る関数は、それらを逆に渡されてもコンパイルエラーにはなりません。 つまり、プログラム的には正解でも業務ロジック的には間違い、という状態になりえてしまいます。 そこで引数の型をMoney型、Quantity型といった独自の型にすれば、逆に渡そうとしてしまうコードを書いても、コンパイルエラーで検知できるようになります。
コレクションオブジェクト/ファーストクラスコレクション
オブジェクトを複数持つ配列やコレクションの演算コードは複雑になりがちですが、値オブジェクトと同じく専用の小さなクラスにまとめることでプログラムがわかりやすくなります。
考え方は値オブジェクトと同じです 。デ ータと関連するロジックは 、 1つのクラスに集めます 。 i n t型の変数を 1つ持った 「数量 」の専用クラスを独自に作ったように 、コレクション L i s t < C u s t o m e r >型の変数を 1つだけ持った 「顧客一覧 」の専用クラスを独自に宣言します 。
このようなクラスをコレクションオブジェクトまたはファーストクラスコレクションと呼びます。
このように 、コレクション型のデ ータとロジックを特別扱いにして 、コレクションを 1つだけ持つ専用クラスを作るやり方をコレクションオブジェクトあるいはファ ーストクラスコレクションと呼びます 。
コレクションを操作するロジックをコレクションオブジェクトに閉じ込めると 、コレクションオブジェクトを使う側のコ ードが単純になります 。
要素数のチェックやル ープ処理は 、すべてコレクションオブジェクトがやってくれます 。使う側はコレクションオブジェクトのメソッドを呼ぶだけです 。
値オブジェクトと同様に、コレクションオブジェクトも出来るだけ「不変」に設計することでプログラムが安定します。
コレクションの操作を安定させる方法は 、 3つあります 。
・コレクション操作のロジックをコレクションオブジェクトに移動する
・コレクション操作の結果も同じ型のコレクションオブジェクトとして返す
・コレクションを 「不変 」にして外部に渡す
※.NETにおいてコレクションオブジェクトを作る場合、Collection
まとめ
以上、本書籍のチャプター1では
- ドメインオブジェクト
- 値(バリュー)オブジェクト
- コレクションオブジェクト/ファーストクラスコレクション
といったオブジェクト指向設計/DDDのプラクティスが学べます。
この3つだけでも知っている/知らないでクラス設計にかなり差が出てくるのはと感じました。
もっと経験年数が若いうちに、これらのプラクティスをキャッチできていたら…
CHAPTER2以降の感想はまたの機会に。
コラム
あの時、値オブジェクトを導入していれば…！と過去の案件の事例を思い出しました。
前職では介護サービス業向けのパッケージソフトを開発していました。
介護サービスは国で規定された種類が定義されており、コード化されております。
2ページ目右側を見ると、平成27年4月より背景黄色で新しいサービス種類コードが追加されています。
介護保険法の改正によりサービス種類が追加され、それまで数値のみだったコード体系にA1とアルファベットが混在するコードが追加されました。
開発していたシステムではサービス種類コードをint型で定義してしまっていたので、この法改正によりstring型で扱う変更を入れる羽目になってしまいました…。
サービス種類コードはシステムの至る所でint型で取り扱われていたので、修正作業にかなりの工数を取られてしまいました。
このような業務レベルの変更に対しても、サービス種類コードを「ServiceTypeCode」といった値オブジェクトで定義しておけば、被害は少なかったでしょう。
詳細の説明は省きますが、サービス種類コードと「サービス項目コード」を組み合わせた「サービスコード」という概念もあります。
これらも踏まえてコード化すると以下のような設計が考えられます。
public class ServiceTypeCode { public string value { get; private set; } public ServiceTypeCode(string value) { if (value.Length != 2) { throw new ArgumentException("サービス種類コードは2桁です"); } this.value = value; } } public class ServiceItemCode { public string value { get; private set; } public ServiceItemCode(string value) { if (value.Length != 4) { throw new ArgumentException("サービス項目コードは4桁です"); } this.value = value; } } public class ServiceCode { public ServiceTypeCode serviceTypeCode { get; private set; } public ServiceItemCode serviceItemCode { get; private set; } public ServiceCode(ServiceTypeCode serviceTypeCode, ServiceItemCode serviceItemCode) { this.serviceTypeCode = serviceTypeCode; this.serviceItemCode = serviceItemCode; } public string GetValue() { return this.serviceTypeCode.value + this.serviceItemCode.value; } }
【読了】「他者と働く 「わかりあえなさ」から始める組織論』
今回はこちらの書籍の感想文。
他者と働く──「わかりあえなさ」から始める組織論 (NewsPicksパブリッシング)
- 作者: 宇田川元一
- 出版社/メーカー: NewsPicksパブリッシング
- 発売日: 2019/10/04
- メディア: 単行本
- この商品を含むブログを見る
要約
私たちの社会はさまざまな問題を抱えていて、そのほとんどは「適応課題」といえる。
ハ ーバ ード ・ケネディ ・スク ールで 2 5年間リ ーダ ーシップ論の教鞭をとり 、 「最も影響を受けた授業 」に選ばれ続け 、 Ｉ Ｂ Ｍ 、マイクロソフト 、マッキンゼ ー 、世界銀行などのアドバイザ ーも務めるロナルド ・ハイフェッツ 。彼は 、既存の方法で解決できる問題のことを 「技術的問題 」 （ t e c h n i c a l p r o b l e m ） 、既存の方法で一方的に解決ができない複雑で困難な問題のことを 「適応課題 」 （ a d a p t i v e c h a l l e n g e ）と定義しました 。
本書では適応課題を解く鍵、「対話」について語られる。
見えない問題 、向き合うのが難しい問題 、技術で一方的に解決ができない問題である 「適応課題 」をいかに解くか──それが 、本書でお伝えする 「対話 」です 。
「対話」とはおしゃべりではなく、新しい関係性を構築すること。
対話とは 、一言で言うと 「新しい関係性を構築すること 」です 。これは哲学者のマルティン ・ブ ーバ ーやミハイル ・バフチンらが用いた 「対話主義 」や 「対話概念 」と呼ばれるものに根ざしています 。
関係性には大きく2つの分類がある。
哲学者のマルティン ・ブ ーバ ーは 、人間同士の関係性を大きく ２つに分類しました 。ひとつは 「私とそれ 」の関係性であり 、もうひとつは 「私とあなた 」の関係性です 。
そして、適応課題には4タイプがある。
１つ目の 「ギャップ型 」は 、大切にしている 「価値観 」と実際の 「行動 」にギャップが生じるケ ースです 。
２つ目の 「対立型 」は 、互いの 「コミットメント 」が対立するケ ースです 。
３つ目の 「抑圧型 」は 、 「言いにくいことを言わない 」ケ ースです 。
４つ目の 「回避型 」は 、痛みや恐れを伴う本質的な問題を回避するために 、逃げたり別の行動にすり替えたりするケ ースです 。
これらのような適応課題が見出された時、
私たちは「私とそれ」の関係性を改める必要がある。
そこで変える必要があるのは「ナラティブ」。
その一歩目として 、相手を変えるのではなく 、こちら側が少し変わる必要があります 。そうでないと 、そもそも背後にある問題に気がつけず 、新しい関係性を構築できないからです 。しかし 、 「こちら側 」の何が変わる必要があるのでしょうか 。それはナラティヴです 。 「ナラティヴ （ n a r r a t i v e ） 」とは物語 、つまりその語りを生み出す 「解釈の枠組み 」のことです 。
ナラティヴは 、私たちがビジネスをする上では 、 「専門性 」や 「職業倫理 」 、 「組織文化 」などに基づいた解釈が典型的かもしれません 。
例で言うと「医者と患者」、「上司と部下」の関係性にはそれぞれのナラティブがある。
(IT系の仕事だと「受注者と発注者」「開発と営業」とか？)
どちらのナラティブが正しいか、正しくないかということではない。
ナラティブの間の溝を見つけて「橋をかけていく」のが「対話」。
こちら側のナラティヴに立って相手を見ていると 、相手が間違って見えることがあると思います 。しかし 、相手のナラティヴからすれば 、こちらが間違って見えている 、ということもありえるのです 。こちらのナラティヴとあちらのナラティヴに溝があることを見つけて 、言わば 「溝に橋を架けていくこと 」が対話なのです 。
「溝に橋をかける」には4つのプロセスがある。
１ ．準備 「溝に気づく 」相手と自分のナラティヴに溝 （適応課題 ）があることに気づく
２ ．観察 「溝の向こうを眺める 」相手の言動や状況を見聞きし 、溝の位置や相手のナラティヴを探る
３ ．解釈 「溝を渡り橋を設計する 」溝を飛び越えて 、橋が架けられそうな場所や架け方を探る
４ ．介入 「溝に橋を架ける 」実際に行動することで 、橋 （新しい関係性 ）を築く
準備の段階ではまずナラティブを脇に置いてみる。
脇に置いてみることは 、同時に 、相手のナラティヴと自分のナラティヴの間に溝があることを認めるということを意味してもいます 。つまり 、自分のナラティヴを今までは疑うことなく生きてきたけれど 、それとは違うナラティヴがあるかもしれない 、という可能性をここでは一度受け入れ 、相手にも相手なりに何か事情があるのかな 、見えている景色が違うのかな 、と想像してみることです 。
対話のプロセスは一対一の関係に思えるが、実は関係性に働きかける行為である。
これは哲学者オルテガ ・イ ・ガセットが示した考えで 、個人とは 「個人と個人の環境 」によって作られているということに気付くと 、理解がしやすいでしょう 。つまり 、 「私 」や 「あなた （他者 ） 」とは 、果たして一対一の人間なのか 、ということです 。
つまり 、人はその人の置かれた人間関係や環境にそもそも埋め込まれた作られた存在なのです 。
したがって 、相手をよく観察することは 、相手の埋め込まれている関係性を理解するということを意味します 。
組織における対立構造のひとつとして、「新規事業部」と「既存事業部」の対立といったものがある。
この対立では「総論賛成、各論反対」のような状況になってしまう。
もちろん 、そうした既存事業部の人たちも 、決して会社として新規事業開発をしていくことに反対ではないのです 。しかし 、自分たちの現場は 、厳しい状況に置かれてもいる 。だから 、総論賛成 、各論反対のような状況になってしまいます 。
こうした状況では、以下のようなプロセスが二巡目の対話の鍵となる。
１ ．準備 ：相手を問題のある存在ではなく 、別のナラティヴの中で意味のある存在として認める
２ ．観察 ：関わる相手の背後にある課題が何かをよく知る
３ ．解釈 ：相手にとって意味のある取り組みは何かを考える
４ ．介入 ：相手の見えていない問題に取り組み 、かゆいところに手が届く存在になる
そして、対立構造の中では自身のナラティブの偏りに向き合うこと。
中立な人間は原理的に考えてもこの世界には存在しません 。誰もがそれぞれのナラティヴを生きているという意味で偏った存在であり 、それは自分もそうだということです 。そうであるならば 、まず自らの偏りを認めなければ 、他者の偏りを受け入れるのは難しいでしょう 。他者の偏りとは 、ナラティヴの隔たりのことです 。それは時に 、自分はよいことをやっていると思っていたが 、もしかしたら 、会社の未来には何も貢献していなかったのかもしれない 、ということに気づくのかもしれません 。
上司と部下の関係では、両者とも以下のようなナラティブに偏ってしまうことがある。
立場の弱い側には 、ひとつ大きな罠があります 。立場が上の人間を悪者にしておきやすい 「弱い立場ゆえの正義のナラティヴ 」に陥っている 、ということです 。立場の弱い側は 、いくらでも人のせいにして 、逃げ道があります 。多くの場合 、まだ若いですから 、うまくいかなくても再起するチャンスがあります 。
マネジメントをする際に気をつけたいのは 、上の立場の人間 、とりわけ経営陣は強力な権力を持っているため 、現場の人たちがいつも素直に自分に話をしてくれることはない 、ということです 。
権力を自覚せずに観察を試みることが観察を失敗させます 。
自らの権力によって 、見たいものが見られない 、という不都合な現実を見ることこそが対話をする上では不可欠なのです 。
そんな中では、上司は部下が仕事のナラティブにおいて主人公になれるように働きかけてあげるようにする。
人が育つというのは 、その人が携わる仕事において主人公になることだと考えます 。
この主人公 、ないし当事者としての側面がうまく構築されていかないと 、いつも頑張っているのに認めてもらえない （他者視点での自分の評価に依拠している ） 、仕事の意味を感じられない （生活のためにつまらない仕事を我慢している ） 、自分が生かされていない （自分のために組織があるという過度な自己意識 ）という状態から抜け出せないまま 、悶々として過ごすことになります 。
上司の視点と尺度で 「部下の能力を向上させよう 」というナラティヴを一度脇に置くことが大切なのではないでしょうか 。一度脇に置いた上で 、対話のプロセスを大切にしながら 、部下が仕事のナラティヴにおいて主人公になれるように助けるのが上司の役割なのではないでしょうか 。
対話の中では以下のような罠に陥ることがある。
①気づくと迎合になっている
②相手への押しつけになっている
③相手と馴れ合いになる
④他の集団から孤立する
⑤結果が出ずに徒労感に支配される
迎合にならず、対話に挑むということは「誇り高く生きること」。
対話に挑むことを別な言い方をするならば 、それは組織の中で 「誇り高く生きること 」です 。
私たちは 、何者なのでしょうか 。何のために頑張っているのでしょうか 。そのことを見定めることによって 、私たちは 、困難の前にあって 、常に挫かれ 、改められることが必然である暫定的な理想を掲げ続け 、歩むことができるはずです 。相手を観察し 、対岸に橋を架けることは単なるその一過程に過ぎません 。そのことは目的ではないのです 。誇り高く生きることは 、孤独であることを避けられません 。しかし 、その孤独ゆえに 、他者に迎合するのではなく 、孤独にこそ私たちの理想が刻まれていることを思い返すとよいでしょう 。
そして、信頼できる仲間と取り組むこと。
可能であれば信頼できる仲間とそのことに取り組むのもよいアイデアです 。孤独を大切にするためには 、孤立してはならないからです 。そのためには 、信頼できる仲間が現れるのを待つのではなく 、あなたが他者に信頼されるように働きかけることが大切です 。信頼があって私たちが行動できるのではなく 、私たちの行動があって信頼がそこに芽生えるのだということを忘れないでください 。
「馴れ合い」は抑圧型の適応課題になっていくこととある。
つまり 、この関係性を維持すべく 、言いたいことが言えない 「抑圧型 」の適応課題が生じることを意味します 。これは 、ある意味で 、とてもよい関係が築けたことの裏返しでもあるために 、難しい問題でもあります 。
一度出来上がったものを変えていくには大きな痛みが伴うが、行動を起こさなれければ何も変えられない。
しかしはたと立ち止まると違和感が残ることはあるはずです 。従って 、何かおかしい 、と思う違和感を表出することを恐れないでください 。馴れ合いの結果排除される人が出ていたり 、向き合うべき問題に向き合えていないことに気がついたならば 、それを変えていくための行動を起こさなければ 、何も変わりません 。
一度出来上がったものを変えていくことは 、そうしたものが出来上がるよりも前から作っていくよりも大きな痛みが伴います 。しかし 、その痛みに意味を見出すことができれば 、乗り越えようとする勇気が湧いてくるはずです 。その意味を生み出すもの 、それは 、私たちの理想とすること 、私たちが変えてはならない大切にしたいものなのです 。
自分自身が変わらなければ、変わらない。
あなたが何もしなければ世界は何も変わらない 。何もね 。 U N L E S S s o m e o n e l i k e y o u c a r e s a w h o l e a w f u l l o t ， n o t h i n g i s g o i n g t o g e t b e t t e r . I t ’ s n o t . （ D r . S e u s s 『ロラックスおじさんの秘密の種 』 ）
まとめ
世界を変えるとは、自分自身の世界の見方を変えることだと思う。
それは、他者との関係性を観察することで、自分自身のナラティブに気づき、相手とのナラティブに溝があることを発見し、その溝に橋をかけ、新たな関係性を構築していくことなのだろう。
これまで私はこの本を通じて 、一貫して 「観察せよ 」 、つまり 「見えていないものを見よ 」ということを書き続けてきました 。そして 、他者との間に生じる適応課題の背後には 、 「私たちは見えていないことが何かが見えていない 」 、 「わかっていないことが何かがわかっていない 」という問題があることを述べてきました 。どんなに目を凝らしても 、私たちは自分のナラティヴのために 「見えていないこと 」があります 。それだけに 、自分のナラティヴからは見えていないものを見ようとすることは 、新たな関係性を構築していこうとする上で根本的に重要です 。
直近3本書いてきた読了記事で取り上げた書籍は、すべて組織における関係性に働きかける取り組みについての書籍だった。
これらの取り組みすべてが、組織内での適応課題を明らかにしたり解決したりして、新たな関係性を構築していくための取り組みと言える。
ただし、これらの取り組みもただ導入するだけでは意味がなく、まずは組織内のナラティブの溝を発見し、そこに橋をかけていくことを意識しなければ、それぞれの真の効果は得られないだろう。
【読了】「ザッソウ 結果を出すチームの習慣」
前置き
今回はこちらの書籍の感想。
ザッソウ 結果を出すチームの習慣 ホウレンソウに代わる「雑談+相談」
- 作者: 倉貫義人
- 出版社/メーカー: 日本能率協会マネジメントセンター
- 発売日: 2019/08/31
- メディア: 単行本
- この商品を含むブログを見る
ソニックガーデンの倉貫さんといえば『納品」をなくせばうまくいく』。当時、こんな受託開発のやり方があるんだと衝撃を受けた。
要約
タイトルの「ザッソウ」は「雑談＋相談」を合わせた言葉。
冒頭では作業の効率化を求めすぎて失敗した後、雑談と相談の重要性に気づいたところか始まる。
アイデアを生み出し 、成果を上げて結果を出すために必要なのは 、効率化だけを追求するのではなく 、気軽に雑談と相談ができるチ ームでいることこそが重要なのだと考えるようになりました 。
報告+連絡+相談=ホウレンソウは有名だが、なぜ「雑談」も必要なのか。
「相談はともかく 、なぜ雑談まで必要なのか ？ 」そう不思議に思うかもしれませんが 、相談しながら雑談することもあれば 、雑談しているうちに相談になってアイデアが生まれることも多くあります 。相談と雑談のあいだに明確な境界線を引くことは難しいのです 。それに 、普段から雑談さえしていない関係で 、急に相談するとなると心理的なハ ードルがとても高くなります 。雑談できる関係性があるからこそ 、いつでも相談できるようになるわけです 。
「雑談」を普段から行って信頼関係の土台を作ることで、「相談」しやすくする状況を作るため。
相談ができないと、チームの生産性を下げる自体に発展してしまう恐れがある。
普段から話したこともないような相手だと 、相談の前に声をかけることすら緊張するものです 。 「こんなことなら 、わざわざ相談しなくていいかな … … 」と 、言い訳を考えてしまいます 。
相談ができないと 、大きな手戻りが発生する 、聞けば一瞬でわかることに時間をかけて調べてしまうなど 、チ ームの生産性を下げることになってしまいます 。相談できないことは個人の問題ではなく 、チ ームの問題なのです 。
効率化された情報共有だけでは、個人のモチベーションは保たれない。
効率化された情報共有だけを徹底的に追求すると 、短期的な成果は見込めますが 、その結果として個人のモチベ ーションが保たれず 、辞めていく人が出てきてしまうことになります 。そうなると長期的な視点で見たときに 、組織として成果を出し続けることは難しくなってしまいます 。
この書籍でも、「心理的安全性」の重要性が語られる。
・心理的安全性 （たとえミスしても非難されない ） ・相互信頼 （仕事を最後までやりきってくれる ） ・構造と明確さ （有効な意思決定プロセスがある ） ・仕事の意味 （自分自身にとっても意義がある ） ・インパクト （どう貢献しているか理解している ）
「心理的安全性」とは、仲良しでいるということではない。
仲良しでいたいという理由で 、成果を出すために本来言うべきことを言わないでいるとしたら 、生産性の高いチ ームにはなりません 。
順番としては 、チ ーム内の心理的安全性が高まり 、成果を出すために意見を言い合えるようになることが先です 。たとえ仲良しでなくても 、真正面から遠慮なく意見をぶつけ合える関係性ができれば 、その次にきっと成果を出すことができるでしょう 。大きな成果を出すことができれば 、チ ームのメンバ ーがお互いをたたえ 、仲良くなるはずです 。結果としては仲の良いチ ームに見えるのですが 、それが狙いではないのです 。
報告と連絡よりも「相談」が重要なのはなぜか。
報告と連絡は対話がなくても成立しますが 、相談だけはそうはいきません 。というのも 、相談は伝えて終わりではなく 、未来に向けて内容を話し合う必要があります 。つまり 、ホウレンソウのうち相談だけが 、決まっていないことを議論して 、仕事を前へ進める役割があり 、それだけ大事だといえるのです 。
基本的にアイデアは 、その人の過去の経験から生まれます 。実体験に限らず読んだ本や見た映画なども含まれます 。そうした経験を蓄積した人生というインプットがあるからアイデアが出るのです 。逆をいえば 、その人が経験していないことからは何も生まれてきません 。そこで他の人に相談することで 、その人が経験したことや考えたことを新たなインプットにすることができるようになります 。
今の時代、どんなチームが成果を上げることが出来るのか。
チ ームの目的達成のために自分事で考え 、動くことのできる人たちで構成されたチ ームだと私は考えています 。さらに言えば 、仕事の責任を果たすために 、 「自分だけ仕事をすればいい 」と考えるのではなく 、 「チ ームの成果を最大化するために 、できることはなんでもする 」と考えられる人たちで構成されたチ ームなのではないかと思います
ザッソウは無理やり取り入れるものではない。
ザッソウの習慣をチ ームに広げていく際にもっとも重要なことは 、ザッソウそのものを無理やり取り入れないことです 。それよりも 、ザッソウが自然と生まれてくるような人間関係や環境に力を注ぐことから始めましょう 。
ザッソウには6つの効果がある。
- 助け合いのできる信頼関係が構築される
- 共通の価値観やカルチャーが醸成される
- 社員のキャリアや将来への不安が少なくなる
- 気軽なフィードバックで仕事の質と速度が向上する
- マニュアル化されにくい暗黙知が共有される
- 自分たちで判断して仕事を進められる社員が育つ
信頼関係は少しづつ溜まっていくもの。
F a c e b o o kをはじめとした Ｓ Ｎ Ｓなどで知り合いや友人とつながっている人も多いと思います 。それでも 、やはり普段からコミュニケ ーションを取っていない人に声をかけるのは勇気がいるものです 。頻繁にコメントでやりとりをし 、 「いいね ！ 」を押し合っている人の方が話しかけやすいのではないでしょうか 。繰り返し接することで好意度や印象が高まる効果を 、心理学では 「単純接触効果 」や 「ザイアンスの法則 」といいます 。 Ｃ Ｍで流れる曲が売れる仕組みも同じです 。
「働きがい」と「働きやすさ」は異なってくるもので、ザッソウはそれら両方を高める。
働きがい ：仕事を通じてやりがいを感じること
働きやすさ ：仕事をしていくうえでの環境や制度に関すること
コミュニケーションは人にとっての癒しとなり、人間の本質を捉えていくことで成果は上がっていく。
そもそも人間同士のコミュニケ ーションは人にとっての癒しになります 。
「ザッソウ」しやすい職場をつくるには。
意図的にザッソウの内容の質を上げていく。
そこには4つの段階がある。
ゾーン1 他愛のない雑談
ゾーン2 交渉や合意形成
ゾーン3 問題解決の議論
ゾーン4 新しいアイデア
コラボレーションが生まれる関係を構築するには。
人が集まるだけではチームにならない。
人の集まりの関係性をレベル分けしてステップアップしていけるように考えられたのが「チームワークの7つの段階」。
レベルアップしていくことで、ザッソウが有益なものになっていく。そして本当のチームワークが生まれる。
レベル ４を経てレベル ５ ～ ７になると 、初めて有益なザッソウを実現することができます 。お互いの存在を認め合うことで相談したいと思うようになり 、信頼されて相談されると真摯に知恵を出そうとするものです 。それがレベル ５の段階です 。
「共通の目的の実現こそが最優先 」と共有されているので 、利害関係を越えて協力し合うこともいとわなくなりますし 、表現に配慮しつつも遠慮なく意見をぶつけ合うこともできます 。これこそが本当のチ ームワ ークです 。
しかし、レベル5まで進めてもそこから先に進めなくなってしまうこともある。そこでヒントになるのが「タックマンモデル」。
共通の目的は認識していて 、お互いのことを認め合って相談もしているけれど 、どこかで意見がぶつかることを恐れ 、それで言いたいことを飲み込んでしまうといったことが起きてしまっているのです 。その状態を乗り越えるヒントになるのが 、有名な 「タックマンモデル 」の考え方です 。
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タックマンモデルにおける「ストーミング」の状態を乗り越えるには、タックマンモデル自体を共有してみる。
ここを乗り越えるポイントの １つが 、このタックマンモデル自体をチ ームや関係者全員で共有することです 。スト ーミングの段階を乗り越えることでチ ームが一皮むけて次の段階に進めると信じることができれば 、生産性の低下も前向きに捉えることができるようになります 。
ザッソウしやすい心理的安全を高める9つの観点がある。
- チームの目標がはっきりしている
- 適度に話しやすい人数である
- 強みを知り、認め合っている
- 強みだけでなく、弱みもみせる
- プライベートなことも共有している
- 情報がオープンになっている
- 判断基準と価値観が共有されている
- リアクションの意識がそろっている
- 「肯定ファースト」と「NOと言うこと」
人間の多面的な部分を見ることで心理的安全性は高まる。
そもそも人間は多面的なものですが 、関係性が薄いとその人の一面しか見えていないことが多いのです 。そうした多面的な部分が見えるようになると心理的安全性は高まります 。これもニワトリとタマゴの問題で 、専門的には 「因果性のジレンマ 」というのですが 、それが起こるのです 。
人間の脳は自分の知らないことやわからないことに対してネガティブになってしまうので、情報をオープンにしないと心理的安全性は高まらない。
人間の脳は 、自分の知らないことやわからないことに対して 、ネガティブな想像で補完してしまう傾向にあるそうです 。
ザッソウできる職場にはゆとりがあり、ザッソウが溢れている。
ザッソウするためには業務改善を行い、ゆとりを作り必要がある。
業務改善には現在の業務を分析して「見える化」がポイントになるが、同時になんでも言い合える関係性を気付くための「言える化」も進める必要がある。
心理的安全性が低かったり 、目標やビジョンが共有されていない状態で聞き出そうとしても 、素直に答えてくれることはないでしょう 。
アイスキャンディの 「ガリガリ君 」で知られる赤城乳業株式会社では 、社内の 「言える化 」を大事にすることで 、社員からのアイデアを引き出し 、自由闊達な組織をつくり上げているそうです 。
赤城乳業の 「言える化 」を実現するための工夫の １つが 、委員会やプロジェクトという形で縦割りの部署を超えた横串の活動を行うことです 。その委員会のリ ーダ ーに若手社員を抜擢することで 、意見を言える場をつくり出しています 。また 、全員参加の社員旅行であったり 、同期と映画やミュ ージカルを見る 「感性教育 」という制度に取り組むなど 、心の壁を取り払い 、お互いを知るための機会をつくっています 。これらも 「言える化 」できるようにするための取り組みということです 。
チームワークには人の喜びがある。
どんな仕事でもチームで成果を上げられるようになれば楽しくなってくるはず。
どんなにつらい状況になっても 、一緒に愚痴でも言い合いながら立ち向かう仲間がいれば 、乗り越えられる 。少なくとも 、そう思える希望があるなら不幸とまではいかないでしょう 。
どんな仕事だって 、目標に向かってチ ーム一丸となって成果を出していくことができれば楽しいものになるはずです 。
まとめ
本書籍の最も大事なことは、最後の以下の一文が顕著に表している。
ザッソウよりも大切なことは 、ザッソウが自然と生み出されるような環境をつくっていくことです 。
前々回の記事でOKR、
前回の記事で1on1に関する書籍の感想を書いたが、
共通して言えるのはメンバーが「所属」を実感出来ているような組織を作っていくことが、
組織のパフォーマンス向上の鍵になると言うこと。
OKR、1on1、ザッソウはいずれもwhy・how・howの部分。
whyを忘れてただ制度として始まるだけ始めてしまっても、それぞれの真の効果は得られないだろう。
【読了】「任せるリーダーが実践している1on1の技術」
今回はこちらの書籍の感想文。
前置き
会社でメンターとして他のメンバーの目標設定支援を任されていて、定期的にメンバーと1on1を行なっている。
以前に「yahooの1on1」という書籍を読んだが、改めて1on1について深堀したくて手に取った。
ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法
- 作者: 本間浩輔
- 出版社/メーカー: ダイヤモンド社
- 発売日: 2017/03/25
- メディア: 単行本（ソフトカバー）
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この書籍の面白かった点は、1on1についてが「アドラー心理学」の理論を用いながら語られていくところだった。
要約
第1章から、まずは1on1とはなにか。人事考課面談とは何が違うのか。期待される効果などについてから始まる。
期待される効果についての１つには会社と社員のエンゲージメントがある。
１ ｏｎ １により期待される効果として、最初に挙げられるのは会社と社員のエンゲージメント（絆・愛着）です。グーグル社が実施した高業績チームの秘訣を探るプロジェクト・アリストテレスで明らかになったことが一つあります。それは、高業績に最も大きく影響を与える因子が「心理的安全性： Psychological Safety」であったことです。「誰もが均等に話す機会があること」「自由に意見が言える」「否定されない」、これらの条件があることで初めてチームの業績が高まるのです。グーグル社では、心理的安全性を確保するという目的で １ ｏｎ １を５つの重要マネジメント施策の一つとして位置づけています。
そして1on1の目的は２つのサイクル、すなわちデビッド・コルブが示した「経験学習サイクル」と、ダニエル・キム教授が提唱した「組織の成功循環モデル」のサイクルを回すこと、と述べられている。
人は知識から学ぶのではありません。経験から知識が導き出された時に初めて深い学びが起きるのです。経験を伴わない知識は机上の空論です。コルブが示したこのサイクルは始点を「経験」に置いているところがユニークであり、かつ実務的です。
２つ目のサイクルは、ダニエル・キム教授が提唱した「組織の成功循環モデル」です。このサイクルは最初の項目が「関係の質」から始まる点が極めてユニークです。
「組織の成功循環モデル」では、「関係の質」の向上によって「結果の質」も向上する。つまり、組織としてのパフォーマンスが向上する、ということ。
最初に「結果」を求めるのではなく「関係の質」を向上させるのです。すると、「思考の質」が上がり、「行動の質」が上がって「結果の質」も上がるのです。
そこから、「関係の質」と「心理的安全性」が業績につながる理論がアドラー心理学を用いて説明される。
人間が繰り返す行動や感情には、原因もあるが、それは影響因子にすぎず、決定因子は個人の自己決定にあり、そこには常に目的がある、と考えるのが目的論です。
アドラー心理学はこの目的論をさらに押し進めて、万人に共通する究極目標を明らかにしました。それは、社会への「所属」（ Belonging）です。
人の間と書いて人間と読みます。人は社会の網の目に組み込まれ、共同体の中で初めて人間になる。ですから、人間は所属できない、という危機を感じると、頭の中でサイレンが鳴ります。「生命の危機だ！」と過剰に反応してしまうのです。
1on1を行うことによって、「所属」を実感できるようになった社員はパフォーマンスを最大化できるようになる。
上司が部下に対して行う「傾聴」「勇気づけ」などにより、 １ ｏｎ １で日頃から「所属」を実感できている部下は、過剰な劣等感を感じる必要もなければ、過剰に高い目標を掲げる必要もなく、現実的で常識的な目標を掲げます。ですから、落ち着いて課題に対処できるわけです。 すると、「心理的安全性」が実現され、さらに「関係の質」が高まり、結果の質も高まるというキム教授のサイクルが回り出します。
1on1では以下の5つのスキルが必要になる。
- 傾聴
- 勇気づけ
- 質問
- フィードバック
- 結末を体験させる
「結末を体験させる」では、お弁当を忘れた子供に対してお母さんが結末を体験させて教育する例が挙げられる。
失敗した時には叱ったり、助けてあげるだけでなく結末を体験させて以下のような質問をして本人に考えさせる。
あなたは『そのことから何を学んだのかしら？』『明日からどうしようと思うの？』」
もちろん、この技法は上司と部下が １ ｏｎ １で用いる場合にも有効です。ポイントは、部下の体験に対して先取りして説教や教訓を垂れないことです。そうではなく、質問をするのです。「その体験から何を学びましたか？」「明日からどうしようと思いますか？」これがポイントとなるのです。
続けてスキルを土台とした5つのメソッドが紹介される
そのメソッドとは、「傾聴」「経験学習サイクル」「課題の分離」「協力と目標の一致」「解決志向ブリーフセラピー」の５つです。
その中でも「課題の分離」はアドラー心理学の書籍でも読者に衝撃を与えた概念。
具体的には、対人関係のスタートにおいて課題の所在が誰にあるのか、を明確にすることです。それにより、教育する立場の人間が相手の課題に土足で踏み込む、などの過干渉やお節介を予防し、教育者と教育される者との間に良好な対人関係の土台を築くのです。
「課題の分離」は、好きな人に嫌われていると感じた時にも有用。
相手が私を好きになろうが嫌いになろうが、構わず気にしないことが大切です。人はあらゆる人から好かれることは不可能です。 １００人相手がいたとすれば、通常は ２割程度の人が大なり小なり私に好感を持ち、 ６割程度の人が中立的、残りの ２割程度の人が大なり小なり私を嫌うことでしょう。それは私に限らず誰もがそうなのです。であるならば、嫌われることを過度におそれたり、私に好感を持たない相手の感情を変えようと無駄な努力をしたりしないことが大切。自然体で本来の自分の人生の課題に向き合っていけばいいのです。
「協力と目標の一致」では、アドラー心理学でも提唱されている「距離感」について述べられている。
この辺り、1on1や目標設定は「やらされ感」が出ないようにするための距離感を掴むためにも重要な考え方だと感じた。
アドラー心理学が提唱する「協力」では距離感を大切にします。つまり距離が近すぎる「過干渉」ではなく、距離が遠すぎる「放任」でもなく、適切な距離感となる「協力」をするのです。
戦わず、服従せず」というものです。協力関係において「戦わず」とは、怒りなどのマイナス感情と共に指示・命令をして力任せに相手を動かそうとしない、ということを意味します。そして「服従せず」とは、共同体に迷惑をかける不適切な行動を取る相手、もしくは、やるべきことをやらない相手に対してあきらめず、関係を絶ちきらない、ということです。では、どうすればいいのでしょうか。「協力と目標の一致」を行うのです。
協力と目標の一致におけるスタートラインは課題の分離です（前項で既述）。その上で、お節介を焼きたくなる気持ちを抑えてから、次のステップへと進みます。 次にすべきは傾聴です。
部下は上司の協力を拒否しましたが、自ら責任を持って課題に立ち向かうことにより、「体験を通じた学習」のチャンスを手にするのです。「結末を体験させる」の具体的内容については第 ４章で既にお伝えした通りです。
上司が部下に協力を申し出て、部下がそれに一回 ＮＯと返事をした場合の続きです。その次のステップは「注文を取る」の続編となります。つまり、開いた質問である「何かお手伝いできることはありますか」に対して注文が出にくそうだった場合に、それをサポートする意味でより具体的な選択肢を提示して、もう一度だけ注文を取る、というステップへと進むのです。
上司が部下の課題をすべて肩代わりしてはいけない、ということです。つまり、「過干渉」にならず、「放任」し過ぎない適切な「協力」の距離感を取ること。
スキル、メソッドは土台となるマインドがあって初めて有効になる。
それは以下の5つ。
- 尊敬
- 信頼
- 協力
- 目標の一致
- 共同体感覚
「尊敬」とは「二度見」すること。
「尊敬」を英語で書くと Respectです。これを分解すると、 Re（再び） ＋ Spect（見る）となることがわかります。つまり、尊敬とは「二度見する」くらい重く見る、軽くは見ていない、という意味が語源のようです。
私たちが「不適切である」と相手をジャッジしてしまう行為のほとんどは、単なる失敗です。まずは、ここを「二度見」してみるのです。一度目の見方では、音を立ててドアを閉めた相手の行為を不適切である、と決めつけます。しかし、もう一度、見直してみる。相手の行為は不適切な行為ではなく、失敗である、と二度見することが尊敬の一つ目です。
行為と人格は分離して相手を見る。
「あらゆる行為の目的は所属である」。先に学んだアドラー心理学の考え方です。これに照らせば、その人は「不注意な人、うっかり屋さん」として所属したい、と子どもの頃に決意しており、不注意さを繰り返し子どもの頃から磨き、クセにしてきた人なのです。
ここで、気をつけるべきことは行為と人格を分離することです。つまり不適切な行為 ≠不適切な人格、と分けて見るのです。
「不適切な行為をしている（ように見える）人もその目的は所属であり、善である。あらゆる人の人格は善である」。
自分の行為と人格を分離して、自分を尊敬する。
「私は不適切な行為をしてしまった。しかし、目的は所属であり善である。私の人格は善である」、このように自分を尊敬するのです。すると、他者を尊敬できるようになります。
信頼と信用は異なる。
仕事では信頼と信用を分けて考える。
信用というのは過去の実績と担保という裏付けがあって初めて相手を信じること。つまり条件付きで信じることなのです。 信頼 Trustはその逆です。たとえ担保がなくても、過去の実績がなくても、無条件で相手を信じること。いわば白紙委任状。それが信頼です。
日常業務は信用で運営し、 １ ｏｎ １は信頼で運営する。
人に優しく（信頼）、仕事に厳しく（信用）。 １ ｏｎ １では、人に優しく（信頼）を優先させるくらいでちょうど良いでしょう。そして人事考課や就業規則、業績管理制度、インセンティブ制度などのルールを淡々と運用することで、仕事への厳しさを担保する。
そして最後にアドラー心理学でも重要な「共同体感覚」について述べられる。
「共同体感覚」は、アドラー心理学における治療と教育の目標であり「導きの星」です。 共同体感覚は、心の正常さのバロメーターです。アドラーは著作の中で「共同体感覚以外の基準を認めることはできない」とまで言い切りました。 共同体感覚とは「他者を助け、喜ばせることを喜ぶ心。協力する能力」のことです。そして、それが目に見えてわかるのは、競合的態度か、協力的態度か、ということです。
自分たちは主観的な思いこみの世界=自分の価値観の中で生きている。なので1on1では相手の価値観を肯定的な配慮で受け止めることが重要。
私たちは客観的な事実の世界に生きているのではなく、主観的な思い込みの世界に生きています。同じ街に住んで、同じ人に相対していても、まったく異なる印象を持つのです。ですから、私たちの意見や価値観を絶対的なものや客観的なもの、と思ってはいけません。主観から逃れることはできないのです。
まとめ
振り返ってみても、この書籍の秀逸な点はアドラー心理学を用いて1on1の効果を語っているところだと思う。
自分たちが求めている根源なところはやはり「所属」、共同体感覚を実感出来ていること。
共同体感覚を得られていることによって、人は自分の力を最大限発揮できるようになる。
ただし、人間の意識を変えるのは難しいので、組織では1on1などの「仕組み」を用いて、意識を変えていく場を作ることが重要なのだと感じた。
【読了】「本気でゴールを達成したい人とチームのためのOKR」
今回はこちらの書籍の感想文。
前置き
OKRは以前にも以下の書籍を読んだことはあったが、会社で目標設定に関する取り組みが新しいフェーズに入ることもあり、手に取った。
OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法
- 作者: クリスティーナ・ウォドキー,及川卓也(解説),二木夢子
- 出版社/メーカー: 日経BP
- 発売日: 2018/03/15
- メディア: 単行本
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要約
第1章〜2章では、そもそもなぜ「目的」が必要なのかを、「組織」と「集団」の違いなどが挙げられながら述べられている。
共通の目的」を、個人で達成するのではなく、他の人と「協力して達成を目指す」ことで「組織」となります。
組織の共通の目的に共感できないのであれば、組織にいる理由はない、と言えるほど「目的|」は重要。
たとえ、「自分の目的」と「組織の目的」が合わないと感じるような場合でも、まずはトライしてみましょう。そのうえで、「組織の目的」にどうしても共感できない場合は、別の組織に行くというのが、個人にとっても、組織にとってもプラスになるでしょう。そもそも、組織は共通の目的を達成するために複数の人が集まったものです。共通の目的に共感できないのであれば、同じ組織にいる理由はありません。
そして、組織の力とは個々人の力を合わせたもの、個人のパフォーマンスを最大化させるのにも目的が重要になってくる。
個人の力の単純合計に、相乗効果（プラスの場合もあれば、マイナスの場合もあります）を加えたものが、組織力
個人の力は最大出力と発揮率の掛け算となります。
成長につながるのは、今の状態では背伸びしてやっと届くか届かないかのところにある目標で、「ストレッチゾーン」と呼ばれます。背伸びして挑戦することになるので目標に対して不安やストレスを感じることになり、快適で居心地がいいゾーンではありません。
組織における個人の力を最大限発揮させるには、自律を促し、組織の透明性を保つ事、心理的安全性の確保が重要。
人は「自律」してこそ、初めて持っている力を最大限発揮することができます。上司の指示命令に基づき言われたことを言われたとおりに行っているだけの状態は、自律ではありません。自分で計画し、自分で自分を律しながら行動することが、自律です。
同じ情報に触れる機会を持つことで、自律のために必要な方向性や役割を正しく理解することができます。組織の透明性を高めることは、組織や他のメンバーへの信頼を高めることにもつながります。社長が何を考えているのか、隣の部署がどんなことをしているのか知らない状態でお互いを信頼し合うことは不可能です。
第4章以降でOKRについて語られていくことになりますが、その前にいったん第3章で、なぜ目標設定がうまくいかないのかという問題点の指摘から、変えるべきは「意識」という話が展開される。
うまくいかない例として、目標が組織内で共有されていなかったり…
たとえば、同じ仕事をしている Ａさんと Ｂさんがいたとします。そして、 Ａさんは新たな取り組みに挑戦し、目標を高く ２００と設定し、一方 Ｂさんは現状の延長線上で保守的に １００と目標設定しました。この ２人の実績が、 Ａさん １５０、 Ｂさん １２０となった場合、どのような評価がなされるでしょうか？多くの場合、 Ａさんは達成率 75％で目標未達成と低く評価され、 Ｂさんは達成率 １２０％で高く評価されます。高い目標を掲げ、それに挑戦し、高い実績を出した Ａさんの方が Ｂさんより低く評価されてしまうのです。このような仕組みのもとでは、誰も高い目標を立てて挑戦しようとは思わなくなるでしょう。
以下のように挑戦が評価されない仕組み例が挙げられている。
たとえば、同じ仕事をしている Ａさんと Ｂさんがいたとします。そして、 Ａさんは新たな取り組みに挑戦し、目標を高く ２００と設定し、一方 Ｂさんは現状の延長線上で保守的に １００と目標設定しました。この ２人の実績が、 Ａさん １５０、 Ｂさん １２０となった場合、どのような評価がなされるでしょうか？多くの場合、 Ａさんは達成率 75％で目標未達成と低く評価され、 Ｂさんは達成率 １２０％で高く評価されます。高い目標を掲げ、それに挑戦し、高い実績を出した Ａさんの方が Ｂさんより低く評価されてしまうのです。このような仕組みのもとでは、誰も高い目標を立てて挑戦しようとは思わなくなるでしょう。
そんな状況を変えるにはまず「意識を変えること」。意識を変えるのは難しいので、「仕組み」を変えること、作ることが重要。
自分の意識を変えることも難しいですが、もっと難しいのが他人の意識を変えることです。家族、友人の意識を変えることはもちろん、会社において複数のメンバーの意識を変えるのはとても難しいことです。
メンバーの意識を変えようとして悩む前に、仕組みを作ることで解決できることも知っておくべきです。多くの場合そのほうが効率的かつ効果的です。さらに、リーダー個人の資質に依存しないため、再現性、持続性も高いと言えます。
そこで「仕組み」として提唱されるのがOKR。
再び前述の組織における透明性の重要性、目的、目標が共有されない問題点が指摘され、OKRではそれらが解決する機能かあることが述べられる。
先が見通せない夜道を歩くとき、不安を感じ、すれ違う人のことを警戒してしまうものです。同じように、組織内で何が起きているのか見えていなかったり、すぐ側にいる人が何を考えているのかが分からないとき、不安や不信が芽生えてきます。
従業員との信頼関係を構築するためには、受注がどれほどあり、それが計画からどれくらい遅れているのか、また利益がどれくらい出て、それがどのように使われているのかなど、会社の置かれている現況について、幹部だけではなく末端の社員にも、よく見えるような「ガラス張りの経営」でなければなりません。
以降、
第5章ではOKRの始め方、
第6章ではOKRの運用、
第7章ではOKR運用実例インタビューという構成になっている。
まとめ
この読了記事を変えて改めて思ったのは、自分はOKRに魅力を感じたのはやはり透明性と情報共有が成されていく点なのかなと感じた。
企業組織における目標設定と、目標に対する行動は個々人の組織内での評価へとつながっていくことになる。
評価で納得感を得るためには、組織における共通の目的=ミッション、ビジョン、バリューが共有され、その目的、目標に対してどんな行動をとった人が評価されるべきかが、メンバー内で共通認識できている必要がある。
以下の一文はそれらを明確に示している。
自分が「成果」に対してどれだけ貢献しているか、周りの「成果」はどんな状態かを知り、どうやったら「成果」があがるか考え続けることで、なれ合いを生まない組織になります。そのような組織は、妥協案を探るような議論をすることなく、成果をあげるために、ときに衝突しながらも、最適な案を生み出していけるでしょう。
